ORGANIZACIÓN

EJEMPLOS

BIMBO

Su principal giro de esta empresa es la fabricación y distribución de pan.

HISTORIA

Es una empresa mexicana líder global en panificación.1 En 2011, generó US$ 10.712 millones de dólares. Produce más de 10.000 productos bajo más de 103 marcas de reconocido prestigio entre las que se encuentran Bimbo, Marinela, Nutrella,Sara Lee, Fargo,  Tiene su sede en 

Abarcando 3 continentes América, Asia y Europa, posee la red de distribución más extensa del país y una de las más grandes del continente americano, que supera las 51.000 rutas, más de 2.100.000 puntos de venta y más de 10.000 productos. Desde 1980 sus acciones cotizan en la Bolsa Mexicana de Valores con la clave de pizarra BIMBO.

HOTEL

GIRO: HABILITACIÓN 

En hotelería existen dos grandes ámbitos laborales, el Front y el Back, el primero está enfocado a la atención al huésped y tiene como finalidad hacerlo sentir como en su casa o su oficina, atendiendo hasta el mínimo posible sus necesidades de alojamiento, comida, confort y seguridad, así como proporcionar todo lo necesario para que los negocios que realice se puedan llevar a cabo con éxito. El Back en cambio es la parte dedicada a la administración, control de los bienes y manejo del personal del hotel, así como del mantenimiento de las instalaciones del mismo, todas ellas orientadas a garantizar que los departamentos del Front puedan cumplir con su función, pero también a vigilar que se cumplan con las políticas de control y estándares de calidad estipulados desde la dirección general misma o por la dirección corporativa, de tratarse de éste el caso.

A su vez, éstos dos grupos están divididos en grandes áreas cuya finalidad es la de agrupar los departamentos por funciones específicas, llamadas de nivel Ejecutivo por que en ellos recae la responsabilidad de la “operación” y/o “administración”, siendo estas: Dirección General, División Cuartos, Alimentos y Bebidas, Recursos Humanos, Mantenimiento, Ventas y Administración, en algunos casos cuando un departamentos de servicio es tan grande o especializado como por ejemplo un Spa o un departamento de Sistemas, éstos se conceptual izan como un área de nivel ejecutivo, todos ellos generando y requiriendo información para una adecuada toma de decisiones y una mejor administración de sus recursos humanos y materiales.

Para que los servicios al huésped se realicen de forma más eficiente, es necesario que la información sea lo más completa y fidedigna posible, siendo los departamentos como Reservaciones, Recepción, Banquetes o Grupos y Convenciones, quienes por tener el primer contacto con el cliente, son en quienes recae la responsabilidad de las decisiones tomadas a su vez por los departamentos como Concierge o Botones, Ama de Llaves, Cajas y Teléfonos, entre otros, donde el error por equivocación u omisión podría repercutir en un aspecto grave de decisión o servicio mal comprendido o mal realizado, originando con ello la perdida de un cliente o una cuenta muy importante.

El servicio, en suma, es el principal motor y bandera de un hotel, sin un eficiente personal que garantice la satisfacción del cliente, no habrá instalación moderna o suntuosa que retenga a un huésped, sin embargo, también es importante que las instalaciones, tarifas de habitaciones, costos por servicios y aspectos de limpieza y seguridad estén a la altura de lo que el hotel ofrece y que el huésped espera recibir. Para ello la informática a permitido hoy en día la simplificación de procesos, procedimientos y hasta eliminado funciones mediante la automatización que proporciona más información, control y recursos a los departamentos que directamente interactúan en beneficio de éste servicio, como es el caso de la comunicación simplificada de huéspedes de un grupo llegando, o bien la atención ágil en el servicio del restaurante o la calidad y eficacia el la atención de un evento apoyado en un sistema de información oportuno.

Giro: Servicio de telecomunicaciones.

Tipo: Organización formal

Elementos:

Organigrama

• Gerente

• Director Gerente

•Director General

Estas serían figuras sinónimas con funciones idénticas en la cumbre del organigrama. Pero, a partir de ahí y bajando un peldaño en ese organigrama, nos encontramos con las siguientes áreas o departamentos:

• Producción o Fabricación

• Administración, Finanzas y/o Económico-Financiero

• Recursos Humanos o Personal

• Marketing y/o Comercial o ventas

Historia.

Nuestra empresa

Es muy joven pero con una gran historia. Se remonta a 1978 cuando iniciamos la instalación y operación de un sistema de radiotelefonía móvil (teléfono en el automóvil) en el Distrito Federal.

En 1984Obtenemos la concesión para explotar la red de servicio radiotelefónico móvil en el Area Metropolitana de la ciudad de México, bajo la denominación de "RADIOMOVIL DIPSA S.A. DE C.V.".

CADENA DE VALORES

CADENA DE VALORES (PORTER)

EJEMPLO

CEAPSA

ANTESEDENTES

CEAPSA es una de las empresas líderes en el mercado en Soluciones de Empaque. Nuestra planta, ubicada en el Parque Industrial San Martín Obispo, nos coloca en uno de los mejores lugares en la lista de proveedores que brindan estos servicios.

La empresa CEAPSA inicia sus operaciones en abril del 2007, teniendo como objetivo operar bajo tres principios fundamentales:

·         Empresa Incluyente: Incorporando personal con discapacidad y de la tercera edad en toda la planta.

·         Empresa Socialmente Responsable: Implantando medidas de responsabilidad social empresarial.

Sustentabilidad de Empaques: Generando iniciativas de maquila con materiales reciclables y biodegradables.

Es un grupo de personas que trabaja en equipo, para lograr el bienestar de todos los que interactúan en CEAPSA. 

MISIÓN

Ofrecer Soluciones Integrales de Empaque, agrupando modelos operativos innovadores que integren equipos de trabajo competitivos, tecnología de punta, procedimientos y sistemas de calidad.

VISIÓN

Llegar a  Ser la Empresa de empaque sustentable más competitiva del mercado, con presencia nacional e internacional, estando a la vanguardia en innovaciones y soluciones tecnológicas de empaque con materiales amigables con el medio ambiente, siempre con un modelo de negocios Incluyente y Socialmente Responsable.

VALORES

Para cumplir con nuestra misión necesitamos gente Brillante, Creativa, Dinámica y que comparta los siguientes Valores:

·         Integridad y Honestidad.

·         Congruencia.

·         Pasión por los clientes.

·         Abierta y respetuosa con otros y dedicada a generar armonía.

·         Disposición y dedicación para asumir grandes retos y llevarlos hasta el final.

·         Autocrítica y comprometida con la excelencia y la superación personal.

·         Responsable de los compromisos, los resultados y de la proyección de la  empresa en todos sus niveles.

EXPLICACIÓN  

Esta organización entra en la cadena de valor de Porter da a conocer marcar de los productos que tienen . siempre está a la vanguardia de búsqueda de mejoras siempre el mejoramiento de sus productos  para que sean más sobresalientes a su competencia y estar siempre en los primeros lugares.

HOTEL

RESTAURANTE

Crear valor en términos puramente económicos consiste en aumentar la utilidad o capacidad de satisfacción de un producto o servicio a través de una serie de operaciones o actividades empresariales. Consecuentemente añadir valor al producto o servicio inicial, también denominado “input”, provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante, denominado “output”, a un precio superior. Si el costo del input más el costo de las actividades de creación o suma de valor da como resultado una cifra inferior al precio de venta que el mercado admite, la empresa estará realizando una actividad rentable.

La transformación del input en output se realiza organizando e interrelacionando dentro del seno de la empresa todas las actividades en un proceso de fabricación.  Esta organización de actividades entorno a la creación e imputación de valor sobre el input da paso al concepto de “cadena de valor” de la empresa. La cadena de valor es una herramienta conceptual de gran utilidad para comprender como se organizan las actividades empresariales y para analizar la eficiencia del principal proceso de todo negocio: “la creación de valor”.  La eficiencia del proceso se mide económicamente a partir de la relación entre los costos de creación de valor y el precio de venta del ouput resultante.

El Restaurante al igual que cualquier empresa  también organiza sus actividades entorno al proceso de creación de valor, y por tanto también se puede utilizar en el sector restaurantero el concepto de “cadena de valor”.

Partiendo de los inputs que de forma genérica son: las materias primas (productos alimenticios y bebidas), los recursos humanos (llamada en términos de microeconomía como fuerza de trabajo), energía, y todos los elementos que componen el establecimiento (medios productivos) y aplicando sobre ellos unas actividades básicas como son el almacenamiento, la elaboración y el servicio, se obtiene un servicio de Restaurante.

Las actividades del proceso de creación de valor se pueden dividir en: actividades principales, que son imprescindibles para la transformación de los inputs en outputs; y las actividades auxiliares, que tienen como objetivo incrementar la eficiencia de las actividades principales y del proceso de creación de valor.

Las actividades principales de un Restaurante son: las referentes a la logística interna como la recepción y almacenaje de las materias primas; las de elaboración que comprende las actividades de preparación y cocción de los alimentos transformándolos en platos; las de servicio o entrega del producto principal a los clientes; y las de comercialización y seguimiento de los clientes.

Las actividades auxiliares de un negocio de restaurantes se pueden dividir en cuatro grupos: las de infraestructura, las del área de recursos humanos, las de tecnología y las de compras. Las actividades de infraestructura comprenden la dirección del negocio, la planificación, las finanzas, la contabilidad, el control de costos, la gestión de la calidad, y los temas legales y fiscales.  Las actividades de recursos humanos comprenden los aspectos relacionados con el personal del negocio: selección, formación, retribución, motivación, etc.  Las actividades de tecnología son aquellas cuya misión es la mejora de los procesos, lo que implica por un lado su racionalización y por otro la aplicación de las más modernas tecnologías en el campo de conservación y regeneración de alimentos, y el tratamiento de la información para mejorar los procesos de control y de marketing del negocio.   Finalmente las actividades de compras encaminadas a buscar los mejores productos o los más adecuados en las mejores condiciones posibles, además de otras actividades relacionadas como la logística.  El esquema de la cadena de valor del restaurante se puede ver en el cuadro siguiente.

El reducido tamaño de la mayoría de Restaurantes independientes y en consecuencia su  reducido volumen de negocio les impide soportar económicamente los costos derivados de las actividades auxiliares.  Este hecho les supone una importante desventaja competitiva respecto aquellos negocios de restaurantes, principalmente cadenas de restaurantes, que dado el volumen total acumulado por todas las unidades de negocio que la componen, pueden organizar unos equipos de gestión capaces de encargarse de las actividades auxiliares, y por tanto mejorar la eficacia del proceso de creación de valor, consiguiendo en teoría unos costos totales medios muy ventajosos.

La cadena de valor permite analizar cómo se crea el valor en el restaurante, profundizando en cómo se organizan y ejecutan cada una las actividades auxiliares y cómo se enlazan entre ellas.  Esto permite encontrar puntos de mejora tanto en las propias actividades auxiliares como en las interrelaciones organizativas.  Otro uso de la cadena de valor es la aplicación de  actividades de benchmarking al poder comparar las cadenas de valor de otros negocios con la del Restaurante.  De forma que nos permita descubrir los puntos fuertes y los puntos débiles del negocio, a la vez que posibles orígenes de ventajas competitivas.

La cadena de valor es, en definitiva, una herramienta que permite de forma conceptual realizar diagnósticos internos del restaurante con importantes implicaciones estratégicas para el negocio.